經濟觀察報 記者 周應梅  2月8日，一則抖音將在全國推行外賣的消息，“嚇掉”了美團650億港元市值，當天美團（3690.HK）收盤跌去6.48%，跌幅遠大于恒生科技指數。“我還有不少美團股票，心疼死了。”一位美團前員工說。

抖音這個流量王者，對本地生活服務市場一直虎視眈眈。十多年的時間，餐飲外賣變成了一個萬億市場。而在配送體系越來越高效的今天，將“萬物配送到家”是互聯網公司當下的追求。

非餐飲品類正在被挖掘，百貨日用、生鮮、藥品、數碼等日常生活所需，大部分能在一個小時內配送到消費者手中。包含所有的即時零售，又一個萬億市場的矚望能實現嗎？

一些真相顯露出來了。目前平臺們沒有找到比餐飲毛利更高，需求頻次更高的品類。而消費頻次僅次于餐飲的超市百貨，是一個低毛利的業務，還在賠錢。

增長

石家莊點心店商家張學明記得，線上訂單量最好的時候是2022年11月，當時石家莊處于疫情防控階段，每天訂單量相比平時增加了5倍到10倍，“平時每天可能就是20-30個訂單，疫情防控時期，有時候一天會有300多個訂單。”

疫情助推了即時消費需求的養成。中國連鎖經營協會發布的《2022年中國即時零售發展報告》顯示，即時零售市場規模在2016年到2021年期間的年復合增長率為81%。未來幾年，即時零售市場將依然保持高速增長，復合增長率將在50%左右。行業整體具有強勁的增長動力和巨大的增長空間，預計到2026年底，即時零售行業市場規模將超過1萬億元。

廈門消費者許松松明顯感受到，疫情三年多，外賣購買率更高了。日常餐飲外賣消費之外，他的消費訂單里多了一些應急訂單。一天，在公司加班，缺一個U盤，許松松是通過外賣平臺下單購買的；某天晚上，家里小孩哭鬧要玩具車，來不及去線下店，他是通過入駐外賣平臺的線下玩具店購買的；霧化需要用鹽水，電商平臺購買的沒及時送到，他也是應急從外賣平臺購買的。

北京消費者徐女士稱，即時購物渠道買菜基本代替了線下消費。此前，她居家辦公期間，一周會用2到3次美團買菜，一次消費一兩百元，恢復線下辦公后，每周大概會使用一次。同時每周有在上面買花的習慣，“花這個品類需求不是很大，但是對時效要求高。”

“當人的壓力越大，時間成本就越高，即時消費場景就越能滿足消費者的需求。”一位不愿具名的平臺人士告訴記者，即時零售規模不大的，但是潛在需求很大，是僅次于外賣的高頻消費場景。

美團和餓了么方面，未公布即時零售業務的具體交易數據。根據達達2022年三季度最新財務數據顯示，截至2022年9月末，京東到家的GMV（商品交易總額）為589億元，較2021年增長58.3%。在電商增速放緩的情況下，即時零售保持高速增長。

蘇寧易購在去年雙十一前夕入駐了美團閃購。蘇寧易購向經濟觀察報提供的數據顯示，上線美團閃購一個月后，蘇寧易購門店線上外賣訂單整體占比在30%左右，到城市門店級別，數據會有所增減。“即時零售對我們來說，首先是速度更快，讓消費者可以享受便利的商品服務；更重要的一點是在線下賣場優勢基礎上，打通了售前、售中和售后全流程服務體驗一體化，讓雙線更加融合。”蘇寧易購負責人說。

前置倉超市佳美樂購聯合創始人史洪海告訴記者，疫情政策調整后，銷量相比疫情期間出現較大下滑，目前回到正常水平。“此前銷量沖高了，回落是正常的。”

上述不愿具名的平臺人士告訴記者，剛過去的年貨節客單價比較高，疫情防控政策調整之后出現了下滑，但是依然處于增長狀態，沒有陷入增長乏力。

分化

2022年美團將即時零售業務美團閃購劃歸到核心商業；京東完成了對達達控股，將即時零售視為長期戰略；餓了么由俞永福接手后，上線了“全能超市”服務。2023年春節后，抖音也有動作，此前抖音超市上線就引起了行業各方關注，抖音超市也同步上線了“小時達”功能。

幾家平臺里美團在即時零售市場的規模最大。美團2022年三季度財報顯示，美團閃購日訂單量在去年8月七夕節達到970萬單，創下新高。

曾在美團閃購擔任管理崗的劉峰告訴記者，美團此前一直靠單量取勝，主要因為美團平臺聚集了大量的夫妻老婆店。他們營業時間長，可能有16小時到24個小時，也能自主定價。另外，美團閃購峰值訂單量中往往會有大量的鮮花訂單，而非節日期間鮮花訂單量則會減少。

不過，目前平臺的流量正在被美團“閃店倉”商家分流。如今美團閃購負責人是肖昆，由他向美團高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中匯報。劉峰告訴記者，肖昆比較重視美團閃購推出的“閃電倉”項目。美團內部人士視角，肖昆是一個親歷親為的管理者，常常奔赴一線，很多時候直接與客戶談判，肖昆對美團閃購的管理也相對扁平化。

美團向經濟觀察報提供的數據顯示，2020年9月美團閃購向外推出美團閃電倉項目，截至目前，覆蓋全國180個城市，2000+門店。

美團閃購閃電倉模式與自營的美團買菜“前置倉”模式類似，線下倉不對外開放，只做線上業務。不同的是，美團閃電倉不再聚焦到生鮮類目，以快消品、日用百貨、寵物美妝、母嬰以及一些長尾商品為主，定位于24小時經營的線上便利店，由商家建倉；另外，美團閃電倉項目的商家，商品數量SKU（商品庫存量）普遍能達到3000-5000個，遠超線下便利店1500個左右SKU數量的經營限制。

在北京，佳美樂購經常排在美團超市外賣銷量榜首。它也是第一批閃店倉商家。佳美樂購聯合創始人史洪海告訴經濟觀察報，二三百平米的一個倉，能容納的商品數量達到6000-7000個SKU，同樣面積的線下超市商品種類數量在3000-4000個SKU。另外一方面，倉的租金相對門店更便宜一些，位置選址上，是否臨街這類問題是對線下門店特別重要的因素，倉儲模式則不必考慮。

劉峰告訴記者，美團閃購閃電倉項目要達到的一個目的是，通過爭取更便宜、更優質的供給，做流量集中以及集中供貨，提升毛利空間，進一步抹平單價低的劣勢。

京東則一直以KA業務見長，京東到家超市業務部總經理趙鑫曾在2022年京東雙事宜媒體溝通會上表示，京東到家和京東小時購在中國零售百強超市中已合作了87家。達達集團總裁何輝劍曾表示，京東到家超市品類占總體GMV比重大約為55%，非超市品類占比為45%，其中3C品類占比約為35%。

上述不愿具名的平臺人士告訴記者，在連鎖超市方面，京東到家有優勢，而其它品類則與美團相差較大。另外，平臺能力建設上，達達目前還沒有美團和餓了么健全。

自俞永福接手餓了么后，劉峰認為，餓了么走的是穩健道路，長期來看有較大的韌性。對于新對手抖音，此前美團就研究過抖音“心動外賣”，后來內部認為對美團不會造成太大的威脅。但是抖音每出現一個動作，都會牽動投資者的神經，依然將壓力帶給了美團。

消費人群上，不同平臺也有差別。達達方面對經濟觀察報表示，京東到家主力用戶畫像為85后及以下人群，中高收入城市白領居多，家庭型用戶為主。美團方面則表示，美團閃購的用戶群體以Z世代為主，2022年雙十一期間，人均GTV同比增速最高的是18歲以下消費者，其次為18至24歲的消費者。餓了么方面表示，年輕人、年輕媽媽、白領這幾個群體是典型的代表人群，他們也是最先進入這個賽道產生消費的。

挑戰

即時零售經常會被拿來與外賣對比，美團也指出，美團閃購的盈利模型與餐飲外賣類似。“餐飲商家的抽擁比例比較高，但是超市零售，抽傭5%到10%就已經達到商家的極限。”劉峰表示，雖然兩者服務模式類似，本質上卻有較大的區別。零售是一個低毛利業務。

雖然平臺一直在擴張品類，但一個明顯的結論是，沒有任何一個品類的毛利能比得上餐飲。“近場零售還有一個致命的問題。一個平臺的全局流量可能很高，但是打散到每個商圈后，會出現局部的供需失衡。”劉峰告訴記者。

虧損是常態。達達集團2022年三季度總凈收入23.8億元，凈虧損為4.543億元。即時配送第三方順豐同城同樣處于虧損狀態。

控制成本，提升盈利能力成為常態。順豐同城CEO孫海金表示，作為第三方即時配送服務商，目前順豐同城自主研發的CLS智能即時物流系統，規模效應下，CLS將智能提升配送效率，攤薄平均履約成本。何輝劍此前在達達2022年三季度財報電話上表示，KA業務收入增速超過40%，單均毛利在同年Q2轉正的基礎上有所優化，預計同年Q4將保持相對穩定。

劉峰認為，美團的下一步是提升客單價。2022年，美團閃購持續引入3C數碼品類，美團與小米、vivo、蘇寧易購等品牌和渠道達成合作。

史洪海表示，要覆蓋成本，客單價和規模要結合來看，一般每個月七八千個以上的訂單，一個門店能做到不賠錢。一個訂單，平均配送成本會在七八塊錢，一些遠距離的會超過10塊錢。

目前佳美樂購在北京的27家倉幾乎都能實現盈利。史洪海告訴經濟觀察報記者，佳美樂購所有門店的月訂單量在1萬單以上，好的門店訂單量超過2萬單?？蛦蝺r在50元左右，此前疫情防控期間，客單價會提升到七八十元。

不過佳美樂購也遇到了規?；y題，史洪海稱，主要是供應商難找，這也是品類擴張的挑戰。“傳統超市的供應商只賣大通貨，很多東西沒有。”史洪海表示，為解決這種供應商難找的問題，佳美樂購選擇自己采購。佳美樂購超過三分之一的商品來自網上采購。“基本上不碰生鮮品類，有少量的水果，蔬菜、肉、海鮮，我們不碰。這些品類消耗太大。我們滿足的是小眾化需求，相當于實現了淘寶本地化。”史洪海表示，采購也會增加一些成本，主要是采購人員，目前公司采購團隊有七八個人左右，每個人負責四五個店的采購。

世界杯期間，佳美樂購賣出了很多涼啤酒；而圣誕節期間，圣誕老人帽子、襪子、各種頭飾則是熱賣品。還有下午茶、郊游、家庭聚會、生日、公司年會，這樣的細分場景佳美樂購分了大概二三十種。史洪海說，純線上的消費人群和商品結構發生了較大變化。消費者主要是18至40歲之間的年輕群體為主。年輕人的即時需求是“現在要吃，現在要用”，跟線下很不一樣。

“送萬物”的趨勢下，順豐同城的配送品類也不斷擴大。孫海金告訴經濟觀察報，目前順豐同城業務結構中，餐飲和非餐的訂單占比大概是4:6，非餐飲比例的占比更大。孫海金表示，非餐飲品類消費頻次相比餐飲品類較低，但品類更加復雜，需求更加分散。餐飲品類具有高峰訂單屬性，特別在午餐和晚餐時段，而非餐飲品類運力儲備上，需要更加全面的覆蓋范圍、全天候的配送服務。

史洪海認為，外賣仍然以餐飲為主，超市品類外賣最多可能達到餐飲外賣市場總額的20%，“現在整體估計還沒到10%，未來肯定還會增加。”

劉峰表示，即時零售是一個拼效率的業務，供給效率、履約效率、流量分發效率，沒有可以揮霍的空間。

（應采訪對象要求，劉峰為化名）